Kako se natjecati pametnije, a ne samo jeftinije

**S novom godinom, tvrtke su ponovo krenule „od nule“, postavljajući svoje ciljeve te uzimajući u obzir sve naučeno iz prethodne godine.** **Autor: Kristijan Matijašević** **![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-280/top-view-business-items-with-growth-cones-arrow.webp)** Razumjeti kretanja različitih trendova i doći do relevantnih uvida, ključno je za rast. U FMCG sektoru, osjetljivost potrošača na maloprodajne cijene jedan je od najvažnijih pokazatelja. Prema Nielsenu, čak 95% potrošača globalno je promijenilo način na koji kupuju u trgovinama kako bi uspješnije upravljali svojim budžetom. Gotovo 40% globalnih potrošača smatra da poznati brendovi ne pružaju adekvatnu “vrijednost za novac” te sebe smatraju “opreznim kupcem”. Predviđanja su da bi privatne robne marke mogle činiti čak 25% ukupne prodaje prehrambenih proizvoda u sljedećem desetljeću. Privatne robne marke sve više otimaju tržišni udio etabliranim igračima na globalnoj i lokalnoj razini. Trgovci imaju sve veću pregovaračku moć, oponašajući tržišne lidere pri kreiranju svojih robnih marki, kreiraju „mudar asortiman“ (engl. Price Pack Architecture) i pozicioniraju ga kao „logičan izbor za potrošača“. Krajem prošle godine, francuski lanac supermarketa Carrefour, na svojim je policama označio i jasno komunicirao poruku “Ovom proizvodu se smanjila težina i povećala cijena koju naplaćuje naš dobavljač” (engl. shrinkflation) te na taj način vrše pritisak na dobavljače (brendove). Ako pogledamo tržišne udjele u Hrvatskoj, među nasumice odabranim kategorijama, možemo (općenito) zaključiti da je u većini velikih FMCG kategorija Brand Leader u 2022. gubio tržišni udio, dok je PL dobivao. Međutim, u 2023. godini, lideri stabiliziraju udjele (u nekim kategorijama vidimo i blagi rast udjela), a rast udjela PL-a u većini je kategorija zaustavljen. Izazov za lidere je taj što se, unatoč stabiliziranju ili čak blagom oporavku tržišnog udjela, ne vraćaju na udjele iz predinflacijskog razdoblja. ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-280/slika-market-sharovi-uz-tekst-clanka.webp) Naravno, Brand Leaderi znaju da njihova redovna cijena teško može konkurirati privatnim markama. Zbog toga su primorani sve češće snižavati svoje cijene (promocije). Izazov nastaje kada „promovirani udio” u ukupnoj prodanoj količini, iz godine u godinu, raste. Drugim riječima, promocije (snižavanje cijena), nažalost, postaju strateški, a ne taktički alat. Upravo RGM način razmišljanja tjera nas na „mudrije strateške odluke” – one u kojima ćemo uspješno braniti i povećavati svoj tržišni udio i čitavu kategoriju definiranjem relevantne Price-Pack arhitekture sa snažnim uporištem u potrošačkim navikama i potrebama, prepoznavanjem neiskorištenih tržišnih potencijala, poznavanjem „shopping misija” i definiranjem relevantnih prigoda (occasion based marketing) u kojima se naš proizvod konzumira. To svakako podrazumijeva dublje i jasnije analize te samokritično propitivanje dosadašnjeg razmišljanja i načina rada. **Sklad unutar organizacije:** Upravo Revenue Growth Management pruža mogućnost strateške promjene paradigme koja obuhvaća sve odjele unutar tvrtke, a usmjerena je na postizanje profitabilnog (ne bilo kakvog!) rasta prihoda. Na taj način, RGM postaje disciplinirana strategija pod “pokroviteljstvom” glavnog direktora, a praktično suradnjom i egzekucijom svih odjela koji rade kao jedno. Odjel marketinga identificira prilike, analizira trendove i potrošače te time oblikuje ambiciju svojih brendova, Prodaja je usredotočena na egzekuciju, pregovore s partnerima, identifikacijom novih dodatnih kanala prodaje te optimizaciju route-to-market strategije. S druge strane, “potporne funkcije” kao što su Financije, pomažu komercijalnim funkcijama u “boljem razumijevanju brojki” i prilika za tvrtku, analizirajući ne samo ukupan financijski učinak, već segmentirano po brendovima, transakcijama, pakiranjima, kanalima, kupcima itd., dok Odjel lanca opskrbe i nabave igra značajnu ulogu u optimizaciji troškova proizvodnje i procesa stvaranja proizvoda. **Koji su izazovi tržišnih igrača i kako iskoristiti RGM za rast poslovanja?** 1\. LIDER je sinonim za kategoriju, međutim biti lider na tržištu ima i niz izazova: · “Rizik samozadovoljstva” odnosno svojevrsna uspavanost te trenutni uspjeh može ponekad proizvesti nevoljkost prihvaćanja promjena i drugačijeg načina rada čineći ih tako ranjivijima na agilnije konkurente. · Inovacijske prepreke: opseg poslovanja i “tradicionalni procesi” mogu spriječiti brzinu reakcije i prilagodbe tržišnim trendovima. · Složenost portfelja: bezbroj SKU-ova nerijetko čini složenijom svakodnevicu u kojoj temeljni izazovi postaju prioritizacija i fokus. RGM za lidere uključuje strateško upravljanje portfeljem, naglašavanje premiumizacije i povećanje ekonomije razmjera. Oni bi trebali kontinuirano povećavati čitavu kategoriju (ne samo svoj MS), održavati jaku lojalnost brendu, maksimirati profitabilnost, ali i predviđati relevantne tržišne trendove. 2\. FOLLOWER “širi” kategoriju, ali zbog najčešće “slabijih” resursa u usporedbi s liderom, nisu u mogućnosti ulagati u marketing te u istraživanje i razvoj koliko bi “trebalo”. Na tržištima na kojima su lideri vrlo dominantni, sljedbenici se bore sa stjecanjem značajnijeg tržišnog udjela usred zasićenosti tržišta etabliranim markama. Svakako, jedan od glavnih izazova jest kako balansirati između imitiranja lidera, inovacija, ograničenih resursa te kako stvoriti značajnu konkurentnu prisutnost i relevantnost. RGM principi za followere vrte se oko mudre imitacije, optimizacije troškova i prodora na tržište. Trebali bi pomno promatrati strategije lidera, selektivno oponašati i usredotočiti se na operativnu učinkovitost kako bi ponudili konkurentne cijene. 3\. CHALLENGER “remeti” kategoriju, ali izgradnja marke proizvoda i povjerenje u nju, jedan je od najvećih izazova. Poput followera, i challenger ima relativno ograničene financijske resurse koji mogu priječiti rast njihova poslovanja. Osim toga, ambiciozan leader neće challengeru tako lako prepustiti niti 1pp svog tržišnog udjela te zbog toga challenger može očekivati agresivne odgovore od strane leadera – nerijetko ulazi u “rat cijenama” te često pojačava marketinška ulaganja. Challengeri u RGM-u trebali bi se usredotočiti na “razorne” strategije i diferencijaciju. Inovacija, agilnost i ciljani tržišni pristupi – ključni su. Izazivači mogu iskoristiti RGM za stvaranje jedinstvenog tržišnog prostora, naglašavajući okretnost i inovacije usmjerene na krajnjeg potrošača. **Zaključak:** Konačno, RGM, odnosno Upravljanje rastom prihoda danas je nezamjenjiv kompas koji vodi tvrtke prema održivom i profitabilnom rastu. Njegovi transformativni principi nadilaze granice industrija i tržišnih pozicija. Prihvaćanjem i usvajanjem RGM-a, svaka organizacija, bez obzira na svoju industriju ili tržišnu poziciju, može zacrtati put prema trajnom uspjehu i ostvariti puni(ji) potencijal poslovnog rasta vođenog profitom.