Antonio Zrilić: Teorija, praksa i Nostradamusova proročanstva

**U ovoj kolumni spomenuo bih nekoliko stvari koje naizgled nemaju međusobne veze, ali su zapravo dosta povezane. Često možemo čuti da je teorija jedno, ali praksa je nešto sasvim drugo. Ili, u teoriji je to točno, ali u praksi to funkcionira sasvim drukčije. I tome slično.** **Autor: Antonio Zrilić** **![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-280/standard-quality-control-concept-m.webp)** **Studentsko pitanje** Da najprije riješimo teoretski dio. Kada spomenemo teoriju, onda prvo pomislimo na edukaciju, škole i fakultete. Tamo se uči o teorijama, modelima i konceptima. Moramo znati da je svijet oko nas (i ovdje ne mislim samo na poslovni svijet) toliko kompleksan da kada bismo mi postali svjesni svih informacija koje svake sekunde dolaze u naš mozak vjerojatno bismo izgubili razum. Isto tako znamo i da ljudski mozak troši trećinu ukupne energije organizma. Iz tih razloga on (mozak) pribjegava donošenju odluka na osnovi modela stvorenih na osnovi prethodnih iskustava i na taj način nastaju teorije. Neke od jako pronicljivih teorija grčkih filozofa koje su se činile čisto teoretske (kao Epikurovo učenje da se svijet sastoji od atoma) pokazale su se kao veoma praktične i nadasve točne. Nema puno ekonomskih fakulteta u Hrvatskoj na kojima se proučava tematika (da ne kažem problematika) upravljanja opskrbnim lancima (Supply Chain Management) i ja imam čast predavati na jednom od njih. Kada smo prolazili lekciju vezanu uz upravljanje zalihama, jedan francuski student upitao je: "Zar su zalihe zaista tako velika stvar?" Naime, aludirao je na to da smo potrošili proporcionalno velik dio predavanja na upravljanje zalihama, a i radili smo i proučavali simulaciju lanca opskrbe kroz poznatu igru Beer game. Odgovor je bio – Da! To je stvarno jedna od najvažnijih stvari u poslovanju. **A sada praktična primjena…** Druga stvar o kojoj ću pisati je praksa kojom ćemo objasniti zašto mislim da je upravljanje ili, još bolje, balansiranje sa zalihama najvažnija stvar u poslovanju svake trgovačke ili proizvodne tvrtke. Kao što se teorija o atomima nakon razvoja mikroskopa pokazala kao istinita i u praksi, tako i dio teorije o upravljanju dobavnim lancima i zalihama koju predajemo studentima, ima svoje korijene u praksi. U sklopu godišnjeg obilaska klijenata uvijek se mogu čuti zanimljivi detalji i između redaka vidjeti kakvi nas trendovi očekuju. Ali isto tako možemo napraviti validaciju i potvrdu nekih prognoza i tvrdnji koje su dane ranije – čisto kao dodatak krivulji učenja (Learning curve). Tako sam iz prve ruke od jednog klijenta čuo kako je u praksi protekla vrlo zanimljiva 2022. godina. Naime, svi se sjećamo ogromnih nestašica i dugačkih rokova isporuke za skoro sve materijale, komponente i proizvode. To je rezultiralo time da su inventivni voditelji nabave pronalazili razne načine da dođu do robe. Uglavnom se radilo o tome da su naručivali iz raznih izvora (od više različitih dobavljača) i dovijali se na razne alternativne načine da proizvodnja ne stane. Međutim, kako god bilo, rokovi isporuke su bili po šest mjeseci i dulje. Nakon, što je prošlo šest mjeseci i roba je počela stizati na skladišta, razina zaliha je narasla na dvostruko od onoga što je potrebno za normalno odvijanje proizvodnje. Nedugo zatim polako su stizali i rokovi plaćanja za tu robu, što je, prirodno, dovelo do panike u financijama spomenutog klijenta. Dobra je vijest da se panika zadržala samo u financijama – budimo iskreni, u opisu posla financija je da paničare. Direktor je ostao miran, sazvao sastanak i napravio plan. Napravljen je zaokret u suradnji s najvećim dobavljačima i dogovoreno je da se prijeđe na novi način upravljanja zalihama koji se u „teoriji“ zove Upravljanje zalihama od strane dobavljača (Vendor Managed Inventory – VMI). U ovom aranžmanu dobavljač drži određenu količinu zaliha na svojem skladištu i brine se da zaliha ne manjka, a s druge strane, nema udara na likvidnost u valovima, već je moguće planirati cash-flow. **Nostradamus i planiranje** Drugi primjer iz prakse odigrao se početkom prošle godine na projektu na kojem sam radio s klijentom koji je imao inverzan problem gore spomenutom nedostatku i produženim rokovima za materijalima. Naime, on je imao teškoće s kapacitetima i isporukama na vrijeme kupcima. Analizom procesa vrlo brzo smo došli do zaključka da je problem u prodaji po poslovnicama koje su se više ponašale kao evidentičari nego kao prodavači. Oni su zaprimali narudžbe kupaca i prosljeđivali ih u proizvodnju, umjesto da su isporučivali sa svojeg skladišta. Kad smo ih upitali zašto ne naručuju veće količine na svoje skladište i onda isporučuju kupcima po njihovim narudžbama, dobio sam odgovor da oni ne mogu prognozirati što će pojedini kupac naručiti. Kad smo im rekli da ćemo im onda mi reći što će kupci tražiti u 80% slučajeva, oni su me gledali kao da žele reći: "Ma pusti ga, samo se hvali." Oni, naime, nisu čuli za talijanskog gospodina Pareta i njegovo famozno "teoretsko" pravilo 80/20 koje kaže da dvadeset posto artikala radi osamdeset posto prodaje. Na osnovi tog pravila može se planirati velik dio narudžbi, a samo one koje su specifične i manje predvidljive (čitaj: rjeđe se naručuju) završit će kao pojedinačni nalozi u proizvodnji. Nakon što smo implementirali ovaj sustav svi su bili zadovoljni – proizvodnja, prodaja, kupci i – uprava. Američki general i kasnije predsjednik Dwight Eisenhower rekao je: "Planiranje je sve, a planovi su ništa". Želio je reći da je teško pogoditi što će se dogoditi u budućnosti, ali je veliki propust ako ne pokušamo. Mi znamo da nećemo točno prognozirati i znamo da je svim prognozama zajedničko to da su sve pogrešne jer čak i najbolje kompanije na svijetu imaju točnost prognoza između 40-75%. Međutim, to ih ne sprječava da i dalje planiraju. Spomenuti klijent me podsjetio na moj članak od prije godinu i više dana u kojem sam napisao: "Budite oprezni s gomilanjem zaliha jer nikada ne znate kada će vam gotovina ponovno postati najbolji prijatelj". Netko će reći lako je sada reći „govorio sam vam“ i poslije bitke biti general. Sjetimo se samo Nostradamusovih proročanstava za koja znamo da su dosta maglovita i dvosmislena i da ih je najlakše protumačiti naknadno, kad se već dogode. Na kraju smo se složili da je teško predvidjeti što će se dogoditi, ali da imamo dovoljno iskustva iz prethodnih sličnih situacija da možemo dizajnirati moguće modele i scenarije te se pripremiti za razne situacije kako bismo amortizirali nepredviđene i „teoretske“ situacije.