Dijeljenje – i u poslu najvažnija matematička operacija

**Na prvom susretu CEO-a (izvršnih direktora) u organizaciji magazina InStore i Nin, održanom 4. prosinca u Beogradu, okupilo se više od 400 poslovnih ljudi iz regije, a kao govornik sudjelovao je i 52-godišnji Zagrepčanin koji uz 28 godina poslovne karijere obožava i sport (košarkaški klub Cedevita Olimpija) i glazbu pa je na lokalnoj radijskoj stanici povremeno i sam DJ.** ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-280/1cb7a5c82bd35194f6d661554277bbde.webp) **Možemo li na prostoru regije napraviti neku zajedničku uspješnu poslovnu priču povezivanja kao obranu od napada multinacionalnih kompanija na naša tržišta, u stilu regionalne košarkaške ABA lige? Je li to uopće realno?** To ne samo da je realno, nego već postoji. Delta, MK grupa, Fortenova i Atlantic Grupa su ABA liga neke vrste. Isto vrijedi i kad govorimo samo o našoj skupini u kojoj su srpski Štark, Grand kava, Foodland s najboljim ajvarom na svijetu i sve ostale robne marke tvrtki iz drugih država regije. Mi u tom povezivanju vidimo logičnost poslovanja jer su pojedinačna tržišta premalena za bilo kakvo zatvaranje. Prostora za suradnju ima još mnogo, a ponajviše ne smijemo robovati ograničenjima. Zašto ne bismo surađivali i sa Slovacima, Talijanima, Mađarima, Bugarima, Austrijancima, Nijemcima i sl.? I oni su naša regija u nekom smislu. Kad živite, na primjer, u Beogradu, nepojmljivo je da Mađarska, Rumunjska, Bugarska ili Grčka nisu dio vašeg prostora ili regije. Jednako vrijedi i za ostale gradove, ako živite, na primjer, u Izoli, Trst je udaljen 20 kilometara, a da o Austriji i ne govorim. Tu je na kraju krajeva i povijesna povezanost – mi smo 80 godina živjeli u zajedničkim državama, govorimo sličan, gotovo jednak jezik, volimo iste robne marke i glazbu, imamo zajedničku kulturu i još mnogo toga što nas povezuje, a na žalost i puno toga što nas je udaljilo. Biznis je svakako bilo ono što nam je poslije groznog rata s tragičnim posljedicama u devedesetima ponudilo i omogućilo ruku suradnje. Naravno, ponajprije zbog interesa, jer kupovne vrećice nisu nužno sestre. To znači da moraš poštovati poslovnog partnera, bilo da je na drugoj strani dobavljač ili kupac, osobito njegovo visočanstvo – potrošač. Mislim, da je biznis prvi pokazao, a za njim i sport i kultura te na kraju i politika, da je moguće stvoriti okolinu s normalnim protokom kapitala, robe i ljudi. Prije Božića će biti nešto veći redovi na graničnim prijelazima, no život će dalje teći normalno. Kada stvaramo novu vrijednost, stvaramo uvjet za daljnji normalan suživot. **S obzirom na to da na našim prostorima kronično nedostaje znanja, vještina i sposobnosti, možemo se pitati je li stvarno samo po sebi jasno da je privatni vlasnik odgovorniji za svoje vlasništvo nego što je to bio slučaj s društvenom imovinom?** Ne, to nije jasno samo po sebi. Biti vlasnik ili biti odgovoran dvije su posve različite kategorije. Vlasništvo možete dobiti u nasljedstvo ili ga zaslužiti vlastitim radom, samo to još ne znači da prema tom vlasništvu imate stalno odgovoran pristup. Netko se ponaša na način da ako je to stvorio, onda na to vlasništvo ima bezgranična prava, što nije istina i nije u redu. I vlasnička su prava ograničena i najprije moramo odvojiti pravo na vlasništvo od kategorije upravljanja. Čak i ako je vlasnik istodobno upravitelj imovine, to ne znači automatski da može raditi što hoće. Jednostavno rečeno, ako lijevi džep pripada tvrtki, a desni je privatni, to znači da se ne radi o istom džepu. To ljudi i javnost često ne razumiju. Na pravnom i ekonomskom fakultetu već na prvoj godini, kada uče o pravu trgovačkih društava, naglašavaju da su fizičke i pravne osobe razdvojene i da među njima postoji bitna razlika. Odgovornost vlasnika prema vlastitoj imovini jako je bitna. Imam prijatelja u Švedskoj, koji je vrlo uspješan u svom poslu i upravlja društvom koje okreće 5 milijardi dolara. Ima četvero djece i pitao sam ga hoće li im prepustiti poslovanje. Odgovorio mi je da ih najprije mora naučiti da budu odgovorni vlasnici i da će tek poslije vidjeti hoće li se netko od njih moći uključiti u upravljačku strukturu tvrtke. Odgovornost prema vlasništvu u prvom redu znači odvojiti privatno od tvrtke, kao drugo, znači selektirati najbolje i treće, raditi u interesu društva odnosno tvrtke. Uz to, potrebno je brinuti o interesima svih dionika, dobavljača, kupaca, potrošača, kreditora, društvene okoline u kojoj radite itd. Sve je to umjetnost i zbog toga su neki ljudi uspješniji od drugih. Zbog toga znamo kategorije odgovornih i neodgovornih lidera. Bogatstvo koje je netko postigao ne mjeri se samo u milijunima ili milijardama eura odnosno dolara nego i u brizi za ljude koji rade u toj tvrtki. Kod prodaje tvrtke, za odgovornog je vlasnika jako bitno razmišljati i o tome tko preuzima tvrtku i obaveze. To znači odgovorno vlasništvo. **Robne marke su nadnacionalne** Atlantic Grupa ima 5400 zaposlenih, u okviru svog poslovanja udružuje istraživanja i razvoj, proizvodnju i distribuciju robe široke potrošnje, a prisutna je u više od 40 zemalja svijeta. U svom vlasništvu ima i robne marke slovenske tvrtke Kolinska, koju je Atlantic Grupa kupila 2010. godine. To su Droga, Barcaffe, Donat Mg, Cockta, Smoki, Argeta, a sam vlasnik za robne marke kaže da su nadnacionalne. Tedeschi je 2012. godine u Zagrebu diplomirao ekonomiju i management, s 42 godine krenuo je na studij i do svoje 46. godine položio 48 ispita. Nije me bilo sram biti najstariji student, rekao je o svom kasnom početku visokoškolskog studija. Od 2010. do 2015. bio je član Savjeta za gospodarstvo kod predsjednika države. Voli predavati mladima, tako da su njegove govore, koje voli improvizirati, čuli studenti brojnih gradova u regiji: Ljubljane, Zagreba, Sarajeva, Splita, Osijeka, Beograda, IEDC Bled itd., kao i na prestižnim školama sveučilišta Harvard, Stanford, Duke, London School of Economics and Business, University/Fuqua School of Business i drugih. Počasni je konzul Irske u Hrvatskoj, a 2010. godine primio je državno priznanje red Danice hrvatske za posebne zasluge u gospodarstvu. Kao veliki zaljubljenik igre pod obručima prije početka ovogodišnje košarkaške sezone preselio je svoj klub Cedevita i združio ga s ljubljanskom Olimpijom u novi klub Cedevita Olimpija, čiji je i potpredsjednik. Na početku i na kraju razgovora u Beogradu, kojim je oduševio prisutne, krenuo je s košarkaškom tematikom. Upitao je sve prisutne tko je na ovim prostorima najbolji košarkaš svih vremena? Na odgovore: Dražen Petrović, Luka Dončić… samo je odmahivao glavom. Njegov odgovor bio je: Krešimir Čosić koji je, kako kaže, izmislio poziciju centra (i bio prvi košarkaš s ovih prostora izabran na NBA draftu, op. ur). **Kakav je Vaš savjet vlasnicima tvrtki oko društveno odgovornog poslovanja?** Napisane su brojne knjige na tu temu i time su se bavili u školskim programima na mnogim sveučilištima, zato nemam poseban recept. No u svakom slučaju, bez obzira na to koji je oblik tvrtke i je li riječ o društvu s ograničenom odgovornošću ili dioničkom društvu, je li ono na burzi ili nije, postoje određena pravila igre i transparentnosti. U svim tim primjerima, pa čak i kad je riječ o državnom vlasništvu, meritokracija je prvi uvjet za uspjeh. Znači, napredak znanja! To da je netko negdje vlasnik nečega ne daje mu pravo da se ponaša drukčije od principa koji se tiču poštivanja i zasluga na osnovi znanja. Trgovačka društva dobar su primjer drukčijeg vlasništva od onog kad je riječ o vašoj kući, automobilu ili vikendici. **Možete li nam otkriti i poneku pogrešku koju ste napravili u upravljanju?** Osobno sem napravio puno poslovnih pogrešaka, o kojima se ne sramim pričati. Na primjer, u devedesetima smo ozbiljno investirali u neke proizvode koji nisu bili dostupni zbog rata. U Atlanticu smo vidjeli prostor da Štarkov Smoki, koji je ovdje sinonim za ekstrudirani flips, imamo u Hrvatskoj, ali napravio sam pogrešku. Tada mi, naime, nitko nije objasnio da je moguće biznis, proizvod ili robnu marku, razvijati i ako nemaš svoju tvornicu, vlastiti stroj i vlastitu tehnologiju. Mjerio sam temelje, tražio najbolju lokaciju, odlazio u Njemačku po tehnologiju… Gubio sam vrijeme jer nisam izgradio tvornicu, mada to nije bilo ni potrebno, jer smo mogli u toj kategoriji lako osvojiti 15-20% tržišnog udjela. Samo zato što sam mislio da moraš biti vlasnik svega na određenom području ako se želiš time baviti. Druga pogreška koja mi pada na pamet je iz 2006. godine, kad smo u Njemačkoj kupili robnu marku Multipower u segmentu prehrane za sportaše. Kad je taj proizvod postao mainstream, mi nismo znali upravljati njime. Prestizao nas je cijeli niz startupova. U to smo vrijeme imali 100 milijuna prihoda, a ti isti startupovi, koji 2006., 2007. i 2010. godine nisu ni postojali, uzimali su nam udio, i to čak na njemačkom tržištu gdje smo imali dominantni položaj. Neko vrijeme još je išlo, a onda smo 2012. ušli u crvene brojke i imali problem. Kao kraljevi proteinske pločice i shakea nismo znali pratiti trendove. Organizacijski i koncepcijski počeli smo zaostajati za konkurencijom za nekih 10 godina, jer smo 2010. godine radili kao '95. Zbog toga smo se morali prije dvije godine riješiti toga dijela biznisa, zadnji dio smo prodali lani. Da smo prodali 4 godine prije, dobili bismo mnogo više, ali smo zbog moje odluke da još jednom pokušamo, napravili novu pogrešku. Imao sam ja i drugih poslovnih zabluda oko proizvodnih kategorija, koncepata, pa i nekih ljudi. Kad zbrojim sve što smo u 28 godina poslovanja napravili, rezultat je svejedno povoljan i zadovoljan sam što smo postigli više koševa nego što smo ih primili. **Kad ste već spomenuli promjene, kako prepoznati pravi trenutak za strateške poteze u odlučivanju?** To je ono za što Englezi kažu art (umjetnost). Nikada ne možemo znati što bi bilo kad bi bilo. Što bi se dogodilo da smo otišli lijevo, a ne desno, malo natrag, a ne naprijed. Činjenica je da ako se odlučimo i za čekanje, i to je odluka. Smatram da nam najveća prepreka za budućnost mogu biti uspjesi iz prošlosti. To se čini malo kontradiktorno, ali ako upotrijebim nogometni rječnik, to je slično kao da protivniku prodajemo istu fintu pet puta i onda mu je hoćemo prodati još i šesti put. Protivnik se imao vremena pripremiti, branič će se bolje postaviti prema napadaču, golman zna kamo će ići lopta… Ako ostanem kod metafora, smatram da je jedino pravilno da nešto mijenjamo kad nam je dobro. Tada, naime, imate mir. Kad ste opterećeni problemima i napeti ste, a morate nešto promijeniti, tada mnogo lakše dolazi do pogrešaka jer nemate vremena razmisliti. Postoje ljudi koji kažu da najbolje funkcioniraju pod pritiskom, da najbolje odlučuju kad su stisnuti u kut. Moje je mišljenje da je zdrava situacija za organizaciju da promjene uvodimo kad je naš brod u mirnoj luci, kad nema valova i čvrsto smo privezani. Tada možemo mijenjati jedra, podmazati stroj, napuniti hladnjake i trenirati s posadom. Isplovit ćemo tek kad se dogovorimo, a ne paničariti usred oceana i slabog vremena, kada divlja tajfun, kad nam se slomi glavni jarbol, izgubimo sva jedra i još dva mornara. I u takvom stanju da probamo krenuti u novi smjer! Također, mislim da je potrebno mijenjati smjer. U trenutačnom stanju gospodarstva, kad smo svjedoci niskim kamatnim stopama, pokušajte zamisliti da se stanje oko toga promijeni preko noći i da kamate umjesto sadašnjih 2 posto plaćamo 6 posto. Što bi to značilo za omjer ponude i potražnje po kapitalu? Danas smo u takvoj poziciji da u biti nijedna tvrtka, bila zadužena ili ne, uopće ne treba banku. A nije bilo uvijek ovako i neće ni biti. ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-280/44c0ac0f0e4ba1ac6cf27ed8befdf2a4.webp) **Znači da je najbolje raditi biznis upravo sada?** Ne, ne. Nije nužno tako. Često nas pitaju zašto već dulje vrijeme nismo ništa kupili, a mi u posljednje vrijeme radimo veliko interno pospremanje. Procjenjujem da takvi mnogo više vrijedimo nego prije dvije godine i da ćemo za dvije godine vrijediti još više. A ne trebamo za to ništa kupiti, vrijednost želimo povećati ponajviše kroz nematerijalnu imovinu. To se najviše odnosi na vrijednost naših ljudi i robnih marki te njihovu percepciju kod potrošača. **Kako promijeniti tu percepciju običnih ljudi, koji nisu poduzetnici, koji žele pod svaku cijenu imati više od susjeda, veću vikendicu itd., nešto što im zapravo i ne treba?** Većina ljudi na ovim prostorima odgojena je u kršćanskom duhu, bilo katoličkom ili pravoslavnom. To vlasničko pravo i statusni simbol – imati vikendicu, nešto je što smo naslijedili nakon 40 godina socijalizma i posve je nešto drugo od protestantskog načina razmišljanja. Tamo imaju mnogo manje izraženu želju za nekretninama u vlasništvu. Ako uspoređujemo prosječne Nizozemce ili Šveđane s nama, što se tiče vlasništva nekretnina, možemo vidjeti veliki nesrazmjer s našom regijom. Mladom bračnom paru iz Rotterdama ili Göteborga danas nije primarno pitanje kada će kupiti prvi stan, jer nekretnine vežu čovjeka za određeni kraj i djeluju opterećujuće. Pokojni otac često mi je govorio da vlasništvo nad nekretninom upravo utječe na to što mu i samo ime govori – da se ne može kretati, a poslovni ljudi moraju se kretati. **Što bismo izdvojili kao osobinu važnu za uspjeh lidera, kad je riječ o Vama osobno?** Doslovno svaki dan, i subotom i nedjeljom, kad se brijem i gledam u ogledalu, govorim si: To što si većinski vlasnik i predsjednik uprave ni u jednom trenutku ne daje ti pravo da misliš da si najpametniji i da je tvoja ideja bolja ili točnija od ideje bilo koga drugoga. Pozicija lidera samo nas još više obavezuje da uvidimo koliko malo znamo. Čudim se svakom pojedincu kod nas ili bilo gdje, koji misli da sve zna. Ispred naših 300 managera ja često kažem da o nekim stvarima nemam pojma i da zato imam njih. Mnogo je lidera koji misle da će im priznanje da nešto ne znaju umanjiti karizmu i položaj. **Ne čini li Vam se da je danas za lidera pametnije na plaćati poreze, loše se brinuti za svoje radnike i prolaziti kroz crvena svjetla te se busati u prsa?** Ne bih tako rekao. Uvjeren sam da na mikrorazini zaposleni još itekako dobro znaju i cijene organizaciju u kojoj se posluje po zakonu i transparentno. Organizaciju u kojoj brinu o standardu zaposlenih. Na kraju krajeva, sve statistike pokazuju da je sigurnost radnog mjesta glavni razlog da ljudi izaberu određenu tvrtku. Da im ta organizacija omogućuje napredak na osobnoj razini. Financijski dio, odnosno dohodak, tek je na trećemu mjestu. Nemam iluziju da svi ljudi u Atlantic Grupi misle kako je sve idealno, ali mislim da naši ljudi jako cijene sigurnost, uređenost i redovite plaće. I ove ćemo godine svim zaposlenicima, mimo ugovora, podijeliti nagrade, jer je tvrtka imala dobru godinu, a to smo napravili već i lani. Zašto? Moje je uvjerenje da u biznisu najbitnija matematička operacija nije ni zbrajanje, ni množenje, nego dijeljenje. Znači, ako si s tvrtkom nešto stvorio, prvo zahvali onima koji su to omogućili. S druge strane, trudimo se odužiti i okolini u kojoj poslujemo, no o donacijama ne govorimo, jer smatramo da to nije primjereno. Nije u redu da sami imamo kuću od kamena, a svi ostali od blata. Samo je pitanje vremena kad će to blato ljudi bacati na vašu kamenu kuću. Stoga, dužnost je lidera ljude učiniti sretnijima i zadovoljnijima te time graditi sretnije i bogatije društvo, što ne znači nikakav socijalizam ili uravnilovku u negativnom smislu, nego samo osviještenost. Naravno da to ne znači da privatni poduzetnici mogu riješiti sve anomalije država u kojima poslujemo. Ne možemo. Državni proračuni i upravljanje javnim financijama namijenjeni su tome, ali ako mi možemo malo pomoći oko toga, to je dobar smjer. **Jedan ste od rijetkih koji je odlučio izići na Burzu, 2007. godine, jedan dan prije krize? Burza da ili ne?** Posve se slučajno dogodilo da smo izišli na Burzu posljednji dan prije krize. U 9 sati ujutro naša je cijena bila 9,35, u 10 sati bila je 9,65, a u 14 sati – 8,95. Ostario sam preko noći, jer je 16.000 ljudi i stotine institucija kao što su banke, osiguravajuće kuće, fondovi upisalo dionice Atlantic Grupe. Za razliku od državno organiziranih izlazaka poduzeća na burzu (IPO) koji su se odvijali prije toga, poput izlazaka INE ili Hrvatskog Telekoma, pri čemu su ljudi preko noći zaradili 20, 30 ili 50%, to se kod nas nije dogodilo tako brzo, nego više na dugi rok. I na samoj Burzi priznali su nam da je to tada bilo jedno od najkvalitetnijih ulaganja na razdoblje od 3, 5 ili 10 godina. Jako sam zadovoljan time što smo napravili na Burzi, najviše među svim privatnim tvrtkama, kojih je sa sličnim potezom na području bivše Jugoslavije bilo svega 4 ili 5. Danas imamo velike umirovljeničke fondove, fondove otvorenog tipa, fondove rizičnog kapitala, osiguravajuća društva i fizičke osobe koji su dioničari, među njima su i naši zaposlenici i manageri. Ponosan sam što već 5 godina povećavamo vrijednost naše dionice i vrijednost isplaćenih dividendi. Sa smanjivanjem zaduženosti, dividenda se povećava. Već 12 odnosno 13 godina, koliko smo na Burzi, nismo imali nijedan spor s malim dioničarima ili s bilo kim drugim. To radimo transparentno i još jednom kažem: Atlantic Grupa nije Emil Tedeschi, ja sam samo predsjednik Uprave i imam 50,2% dionica. U svakom trenutku možemo svakom dioničaru reći i objasniti što se događa s našim novcem. Vrećice nam nisu sestre. **Kupnja Kolinske pun pogodak** Kriza može biti i prilika, kao što je to bilo u našem primjeru s Kolinskom. I obrnuto. Mislim da je najbolje prodati tvrtku kad ima najvišu vrijednost. Naravno da to ovisi i o strategiji i onome što želite postići, no ako me već pitate je li sad vrijeme za prodaju, onda je odgovor – da. Sad je vrijeme za prodaju jer je u posljednjih par godina u optjecaju mnogo gotovine, kamate su negativne i ako imate dobru robnu marku, dobru tvrtku, sad je pravo vrijeme za prodaju. Kada dođe kriza, kamate se povećavaju, gotovinsko poslovanje je opreznije, povisuju se premije na rizik i u takvim trenucima interes je manji, a cijena tvrtkama pada. Mi smo 2010. godine kupili Droga Kolinsku, kad je vrijednost bila 550 milijuna američkih dolara. Na aukciju se prijavilo 55 ponuđača, od čega je bilo 22 neobvezujućih ponuda, a 6 ponuđača išlo je u drugi krug. Mi smo pobijedili s najvišom ponudom i ispunjavanjem raznih drugih uvjeta. Neki su analitičari bili mišljenja da smo preplatili stvar, moje je pak mišljenje da smo napravili jednu od najboljih kupnji na ovim prostorima i nešto najbolje u mojoj karijeri. Nije mi žao ako smo tada i platili dio premije viška, jer nam se to vratilo deseterostruko i još će nam se vraćati deseterostruko u sljedećih 300 godina. Da je 2010. godine bilo makroekonomsko stanje kakvo je sada, vrijednost Kolinske bila bi 750 ili 800 milijuna. U tom kontekstu Atlantic Grupa ne bi je mogla kupiti, nego bi je kupio Unilever, P&G itd.