INTERVJU: Stvaramo regionalnu fuziju za aktivan razvoj

**Priredila: Alma Rastoder, alma@instore.mk** **![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-280/zivko-2-3.webp)** *Živko Mukaetov svoju karijeru u Alkaloidu gradi gotovo 25 godina radeći na više pozicija, a na čelu tvrtke je gotovo 20 godina. O tvrtki je istaknuo: Povijesno, tvrtka je rasla i razvijala se kroz vrlo specifična vremena i sustave tijekom devet desetljeća svog postojanja, ali je uvijek pokazivala otpornost i brzu prilagodbu promjenama. U ekskluzivnom razgovoru za InStore dodaje kako konstantno radi na dostojanstvenoj i predanoj globalizaciji Alkaloida, a u regiji je već stvorena fuzija za razvoj poslovanja koji je uvijek potaknut investicijama, a koje su u posljednjih pet godina dosegnule 104,1 milijun eura.* Evo što nam je još o poslovanju Alkaloida, o pogledima vezanim uz gospodarsku situaciju u zemlji i regiji, o regionalnim inicijativama te o mnogim drugim temama rekao generalni direktor i predsjednik Upravnog odbora Alkaloida Živko Mukaetov. **Kako doživljavate razvojni put Alkaloida dok ste na poziciji generalnog direktora, a kako Vaš osobni razvoj u kompaniji?** Svoj put u Alkaloidu započeo sam s 25 godina, u rujnu 1999. godine, s osnovnih hijerarhijskih razina tvrtke, odakle sam kroz razne rukovodeće pozicije u svibnju 2006. godine imenovan generalnim direktorom, a zatim predsjednikom Upravnog odbora. Dolaskom na najodgovorniju poziciju u velikom sustavu kakav je Alkaloid, s čvrsto postavljenim načelima korporativnog upravljanja, nastojao sam unijeti novu energiju u skladu sa specifičnostima suvremenih trendova. U 2006. godini plasmani Alkaloida iznosili su 57,7 milijuna eura, a 2022. godinu završili smo s 231,9 milijuna eura konsolidirane prodaje. Ovo četverostruko povećanje, u uvjetima kada je gotovo svaka godina bila obilježena nekim kriznim znakom, nije bilo nimalo lako. No povijesno, tvrtka je rasla i razvijala se kroz vrlo specifična vremena i sustave tijekom devet desetljeća svog postojanja, ali je uvijek pokazivala otpornost i brzu prilagodbu promjenama. U kontekstu uspješnog razvoja možda su ključne riječi predanost i marljiv rad. Alkaloid je trenutno tvrtka od preko 2700 obitelji, a svaki pojedini član velike obitelji Alkaloid pridonosi da naša priča o uspjehu i dalje raste i razvija se. **Alkaloid je poželjan poslovni partner kako na makedonskom tako i na inozemnom tržištu.Što tvrtka mora ispunjavati da bi bila vaš suradnik/ partner?** Na popisu dobavljača Alkaloida na makedonskom tržištu nalazi se oko 1200 malih i srednjih poduzeća. Popis suradnika i partnera u zemlji i regiji broji više od 1500. U cijelom našem radu nastojimo osigurati dosljedno visoku kvalitetu, poštenje, ispunjenje, visoku poslovnu etiku, profesionalni integritet i vjerodostojnost koju tražimo u svakoj tvrtki s kojom imamo bilo kakvu suradnju. **Koliki je postotak izvoza u poslovanju Alkaloida? Koje tržište u Adria regiji je najprofitabilnije, a koje općenito na globalnoj razini na kojoj poslujete? Koji proizvodi prednjače u rastu?** U prvom tromjesečju 2023. 72% naših plasmana bilo je za izvoz. Srbija je naše najveće izvozno tržište, a zemlje jugoistočne Europe dijele 29 posto izvoza, 20 posto je namijenjeno istočnoj Europi, a 22 posto plasirano je na tržišta zapadne Europe. Prema kategoriji proizvoda prednjače farmaceutski proizvodi s 90%, a 10% je iz segmenta kemije, kozmetike i ljekovitog bilja. **Koje su glavne razlike u poslovanju u drugim zemljama u kojima je Alkaloid zastupljen u odnosu na Makedoniju? Što se može naučiti i primijeniti u poslovanju na makedonskom tržištu?** Svako tržište ima svoje specifičnosti i treba ga tretirati pojedinačno, a da bismo bili konkurentni na bilo kojem inozemnom tržištu neophodna su ulaganja u domaće kadrove, u proizvodni portfelj, u marketing. S druge strane, farmaceutski proizvodi jako su regulirana kategorija i izlazak na strana tržišta izuzetno je težak. Ali proces globalizacije brenda Alkaloid započeo je prije otprilike dva desetljeća. U tom smo smislu u potpunosti spremni prilagoditi već prihvaćene zakonske i poslovne norme te pravila poslovanja koja se prakticiraju na tržištima visokorazvijenih zemalja Europe, Amerike, Bliskog istoka itd. Ipak, Makedonija i regija jesu i ostaju glavna baza našeg poslovanja. **Kakva je situacija na makedonskom tržištu, koliki su tržišni udjeli brendova Alkaloida u pojedinim kategorijama? Kakvi su vam planovi po pitanju ulaganja u nove brendove, možemo li uskoro očekivati nešto novo?** Kad je riječ o lijekovima, pomoćnim lijekovima i dodacima prehrani, makedonsko tržište je, nažalost, nedovoljno uređeno. Donekle bih isto mogao reći i za dječju kozmetiku, a u ta dva segmenta posebno me veseli što smo lideri na makedonskom tržištu i kvalitetom prednjačimo s uvoznom konkurencijom. Što se tiče ulaganja u nove brendove, spomenuo bih MultiEssence koji je krovni brend overcounter proizvoda. Jako smo zadovoljni što je, primjerice, naš proizvod ove marke, Magnezij 400 s B kompleksom, vodeći u konkurenciji u svom segmentu ne samo u Makedoniji, već i na tržištima regije. **Koliko je znanje koje studenti danas dobivaju stvarno primjenjivo u poslovanju? Susrećete li se i vi s problemom nedostatka kadrova i kako to rješavate?** Nakon diplome na Fakultetu strojarstva, u proljeće 1997. godine, pružila mi se prilika za nastavak školovanja u Londonu. Tamo sam proveo dvije godine na poslijediplomskom studiju marketing menadžmenta koji je bio vrlo koristan u smislu dodavanja doze kreativnosti u inženjersku logiku. Tada studiranje u inozemstvu nije bio aktualan trend kao što je sada, a tadašnji obrazovni sustav zaista je stvarao kvalitetan kadar. Nažalost, iz današnje perspektive to ne bih mogao reći jer je nedostatak obuke i motivacije sve izraženiji kod studenata državnih fakulteta. Na tržištu rada uvijek biramo najbolje kandidate, a velika je odgovornost kada je u pitanju zapošljavanje kadrova iz strukovnih područja, gdje je deficit već evidentan. Kako bismo napravili održivu promjenu u našem djelokrugu, uveli smo različite programe (do)edukacije, dualnog obrazovanja i prakse koji se već četvrtu godinu uspješno provode u suradnji s Državnim sveučilištem „Sv. Kiril i Metodij” iz Skoplja, a osnovali smo i vlastiti obrazovni centar. Naša Zaklada “Trajche Mukaetov”, koja je od svog osnutka u svibnju 2007. godine stipendirala 619 studenata farmacije i medicine na državnom sveučilištu, u službi je kvalitetnog obrazovanja i proizvodnje budućih kompetentnih kadrova u području zdravstva i farmacije. Na temelju stipendija i jednokratnih novčanih nagrada do sada smo uložili oko 2 milijuna eura. Konstantno ulažemo u stručno usavršavanje naših kadrova, prvenstveno u području farmacije i farmaceutske tehnologije, gdje nam je jedan od glavnih referentnih partnera Farmaceutski fakultet u Beogradu. ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-280/zivko-3-2.webp) **U proteklom razdoblju realizirali ste brojna ulaganja, među kojima je i ulaganje u proizvodnju Becutan vlažnih maramica. U kojoj su mjeri investicije povezane s inovacijama i razvojem brendova? Koje se investicije/inovacije mogu očekivati do kraja godine?** Investicijske aktivnosti Alkaloida u posljednja tri desetljeća bile su usmjerene na izgradnju i proširenje proizvodnih kapaciteta, istraživačko-razvojnih kapaciteta, ugradnju moderne opreme, laboratorija, tehnologija, suvremenog softvera i dobro obučenog osoblja. Samo u proteklih 5 godina uložili smo 104,1 milijun eura u zemlje regije, integrirajući svoje poslovanje u svrhu boljeg poslovanja iz naše baze u Makedoniji. Alkaloid ima široku paletu robnih marki koje postoje već godinama, no navike i stavovi potrošača dosta su dinamični i promjenjivi, stoga ulaganja, inovacije i praćenje trendova ne smiju stati. U farmaceutskom segmentu, lider po broju ekstenzija je naš brend Proculin, predstavljen 1967. godine, koji je prerastao u kompletnu liniju očne njege ne samo u Makedoniji, već i u regiji. U segmentu kozmetike nezaobilazno bih izdvojio Becutan koji već gotovo pet desetljeća uživa visok indeks prepoznatljivosti u regiji, prisutan na tržištima gotovo 30 zemalja svijeta. Nedavno ulaganje u pogon za proizvodnju vlažnih maramica, vrijedno oko 4 milijuna eura, uključuje potpuno automatiziranu i robotiziranu opremu, dizajniranu i proizvedenu prema najnovijim normama dobre proizvođačke prakse i europskim kozmetičkim propisima. Posebno nam je drago što nakon 15 godina proizvodnje izvan Makedonije danas kompletan proces obavljamo u pogonima naše lokacije u Gjorče Petrovu (Skoplje). Ova tvornica proizvodi i vlažne maramice za druge privatne brendove etabliranih trgovačkih lanaca. Do kraja godine očekujemo završetak našeg megaprojekta “Tableta 2”, čiji je cilj više nego udvostručiti obujam i veću fleksibilnost proizvodnje krutih farmaceutskih oblika. Odlučni smo i u budućnosti ostati na putu kontinuiranog ulaganja, dostojanstveno i predano radeći na globalizaciji brenda Alkaloid. **Smatrate li da je poslovno povezivanje i okrupnjavanje tvrtki dobar način da poslovni sektor odgovori na političku situaciju i izbriše granične barijere? Hoće li Open Balkan pomaknuti stvari naprijed u poslovanju?** Snažno podržavam inicijative regionalne suradnje, kao što su “WB6CIF Chamber Investment Forum”, “Open Balkans” i slične, koje imaju za cilj olakšati i promovirati trgovinsku razmjenu, mobilnost radne snage, brzi protok usluga i razne sinergije u cilju poboljšanja konkurentnosti regija. Za Alkaloid regija je polazište od kojeg se gradi globalna strategija. Imamo proizvodni pogon u Beogradu, kemijski laboratorij u Ljubljani i korporativni pravni tim u Zagrebu. Stvorili smo regionalnu fuziju koja podupire poslovni razvoj, a koju smo sami stvorili. Našli smo i oblike suradnje s našim konkurentima u Hrvatskoj, Srbiji i Bosni i Hercegovini. Ovom prilikom želim ponoviti empirijsku tvrdnju bivšeg generalnog direktora Alkaloida Trajche Mukaetova: Makrosustavi se moraju graditi na temelju rada i potreba mikrosustava, odnosno poduzeća. Činjenica je da svaka tvrtka u zemlji daje neki doprinos ukupnoj ekonomiji, a uz svu neizvjesnost koja vlada i osjeća se ne samo u zemlji, već i na ostalim tržištima u regiji, tvrtke se suočavaju s raznim rizicima i troše dragocjeno vrijeme i resurse za prevladavanje izazova. Naša je zemlja proteklih desetljeća prošla kroz velike turbulencije, a pretjerana politizacija u svim dijelovima društva nije dala dovoljno prostora za veći gospodarski razvoj. Nedostaje nam kritičkog mišljenja, prioritizacije interesa, a dekadencija sustava vrijednosti postaje sve očitija. Uspješni primjeri se ne ističu, a, s druge strane, lažni idoli imaju nezasluženu cijenu. Mladi odlaze zbog razočaranja i boljih ekonomskih šansi izvan naše zemlje, dok bi domaća privreda, da je izašla s margine, davala nadu za puno bolje rezultate. Općenito, u uvjetima političke polarizacije, poduzetnici su ti koji se trebaju ujediniti, odnosno pronaći načine za učinkovitije promicanje regionalne ekonomske integracije kako bi osigurali višu razinu konkurentnosti, a time i bolji životni standard, više stranih ulaganja i svjetliju budućnost za buduće generacije. **Kako birate ljude koji su na rukovodećim pozicijama, što trebaju posjedovati da bi uspješno provodili dogovorene odluke?** Uspjeh je nedvojbeno timski rad! Sretan sam što sam okružen timom vrhunskih stručnjaka koji uvelike pridonose daljnjem razvoju Alkaloidove uspješne priče. U tom procesu moja je uloga motivirati ih na veća postignuća. Svaki dan je druga bitka, ali da bismo dobili rat, moramo imati učinkovitu komunikaciju i visoku razinu empatije. Više volim motivaciju nego kontrolu, ohrabrenje nego kaznu i konstruktivne rasprave koje potiču kreativnost. Moj imperativ je tvrtka u kojoj će ljudi biti zadovoljni i ulagati svoj puni potencijal u zajednički uspjeh. **Biti lider znači biti hrabar i donositi neke ne tako popularne odluke. Koja je odluka pozitivno obilježila Vašu karijeru, a za koju smatrate da je nije trebalo donijeti?** Ako bih morao izdvojiti neke od ključnih strateških odluka, naveo bih izgradnju pogona za proizvodnju cefalosporinskih antibiotika, odabir engleske agencije za lijekove MHRA kao reference, digitalnu transformaciju tvrtke, udvostručenje broja otvorenih ureda izvan baze u Skoplju, osnivanje Instituta za istraživanje i razvoj, Centra za kontrolu kvalitete, otvaranje proizvodnog pogona u susjednoj Srbiji, osnivanje sektora za razvoj poslovanja i mnoge druge. Što se tiče odluka koje nisu trebale biti donesene, radikalnih nije bilo, ali je bilo projekata u koje smo doista uložili puno truda i sredstava, ali je trebalo nekoliko pokušaja i mijenjanja strategija da bi uspjeli i dali rezultate. Bilo je i projekata u kojima sam prepoznao potencijal i kojima sam se htio posvetiti, ali su iz nekog razloga pali s liste prioriteta. Sva ova iskustva su dobra lekcija, a odustajanje nikada ne bi smjelo biti opcija.