Kako ojačati lanac opskrbe?

**Manji trgovci na malo, s velikim udjelom nacionalnih robnih marki u asortimanu i lokalnim strukturama opskrbe, mogli bi rasti brže.** ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-280/3c70ac3cf884de441ba68c718f2284f3.webp) *Moji korijeni su na samim mjestima prodaje. Najveći dio svoje profesionalne karijere proveo sam razvijajući poslovne operacije maloprodajnih objekata za Metro Group i Kaufland, u centralnoj i istočnoj Europi. Nadovezujući se na to, proteklih godina uživao sam povezujući praktične uvide i iskustva s više strateškim, analitičkim pristupom. „Slaganje slagalice“, kako bih to nazvao. S ovom, dobro izbalansiranom perspektivom, pomažem trgovcima i kompanijama za proizvodnju robe široke potrošnje da bolje razumiju poslovanje s namirnicama u regiji i zajednički usavrše svoje strategije rasta,* kaže na početku našeg razgovora Sebastian Rennack, retail analitičar. **Koji su glavni trendovi koje ste prepoznali na svjetskom maloprodajnom tržištu u prethodnom razdoblju, od izbijanja pandemije koronavirusa?** U većini slučajeva, postojeći su trendovi intenzivirani i ubrzani. Veći prodajni formati, koji su gubili promet u odnosu na sve prisutnije diskontere i gradske prodavaonice, u većini zemalja već prije krize izazvane Covidom-19, bili su najteže pogođeni. Na mnogim mjestima, zakonski propisi koji su smanjili mobilnost, naišli su na potrebu kupaca da iz sigurnosnih razloga smanje vrijeme kupovine. Osim toga, između jedne četvrtine i jedne trećine radnog stanovništva bilo je prisiljeno raditi od kuće, ovisno o zemlji. Kao rezultat toga, formati na periferiji, ili oni koji su ranije služili kao destinacije za kupovinu na jednome mjestu na rutama do posla i s posla, izgubili su značajan napredak. Kupci su tražili najbližeg prodavača, s asortimanom koji zadovoljava njihove trenutačne potrebe. Ovisno o strukturi tržišta i slivnog područja, to može biti lokalni supermarket ili diskonter. To je, također, značilo ograničen izbor opcija kupovine i smanjenje ubiranja od promocija. Shodno tome, mogli smo vidjeti mnoge igrače kako poboljšavaju svoje profitne marže tijekom 2020. godine, unatoč povećanim troškovima vezanim za pandemiju. Takav razvoj situacije također je bio jedan od razloga bržeg prilagođavanja rada e-trgovine. Čujem da mnogi trgovci govore da je prošla godina ubrzala njihov višekanalni razvoj za tri ili više godina. Kao glavni trend, vidimo da je raniji manjak profitabilnosti za kućnu dostavu proizveo partnerstva s kompanijama koje nude uslugu brze trgovine (quick commerce). Euromonitor International navodi 30 kompanija za Q-trgovinu, od kojih se većina pojavila od početka pandemije. Do sada su se čak i ultrakonzervativni njemački trgovci na malo pokrenuli. Lider na tržištu Edeka stekla je udio u Dutch Picnicu, Rewe Group se udružila s njemačkim Flinkom. **A što je s centralnom i istočnom Europom? Prate li tržišta u toj regiji ove trendove?** S jedne strane, pobjednički kanal u centralnoj i istočnoj Europi (CEE), također je – online. Zahvaljujući, generalno, boljim strukturama troškova u usporedbi sa zapadnom Europom, u većini gradova i urbanih formacija sada je dostupno nekoliko usluga. Za razliku od zapadnoeuropskih tržišta, međutim, u CEE regiji nisu zastupljeni veliki lokalni igrači poput Edeke ili Rewea. Kao rezultat toga, diskonteri popunjavaju nišu. I tu je pandemija ubrzala trend supermarketizacije diskontera, koji se bliže niši supermarketa. Posebno treba istaknuti da je Lidl uspio zabilježiti dvoznamenkasti rast u većini zemalja u kojima je prisutan. Diskonter je u 2019. napredovao do pozicije tržišnog lidera u Češkoj, a sa službenim presjekom stanja, koji je do sada dostupan za 2020. godinu, Lidl je sada igrač broj 1 i u Rumunjskoj, Mađarskoj i Slovačkoj. S jedne strane, tome pridonosi asortiman koji se konstantno širi, ali i pametne sezonske promocije dopunjene online asortimanom, koji stvaraju percepciju destinacije za kupovinu – sve potrebno na jednome mjestu. Također, s obzirom na to da su potrošači zabrinuti za svoju ekonomsku budućnost, cijena se vraća u prvi plan. Lidl je na to reagirao kampanjom „Lidl cijena“, intenzivirajući cjenovne bitke s drugim igračima na tržištu. Tako je pandemija poslužila kao dvostruki akcelerator za diskontere. I to ne samo za Lidl, već i za one kao što su Biedronka, Piaterochka, Penny ili Aldi. **U razdoblju krize vidjeli smo da se velik broj potrošača okreće domaćim i lokalnim proizvodima, postoji izražen ekonomski nacionalizam. Kakav je značaj toga za trgovce i proizvođače, a na kraju i za distributere robe široke potrošnje?** Zemlje u centralnoj i istočnoj Europi su, u pogledu obujma, mnogo manje u usporedbi sa zapadnoeuropskim zemljama. Stoga, u prošlosti mnogi multinacionalni maloprodajni giganti nisu dovoljno prilagodili svoj asortiman kako bi se pridružili svojoj lokalnoj klijenteli. I to je, također, bilo u skladu s očekivanjima kupaca, koji su u početku bili privučeni zapadnim robnim markama i pozivom na kupovinu na jednome mjestu. To se promijenilo. Kao što ste spomenuli, lokalizacija je postala važniji faktor u odlukama kupaca o kupovini. Tesco, koji je prošle godine napustio Poljsku, odličan je primjer međunarodnog trgovca koji je propustio priliku da se „prilagodi lokalno“. U kombinaciji s pandemijom, patriotizam prilikom odabira namirnica postao je vrlo izražen u centralnoj i istočnoj Europi. Kupci žele veću transparentnost u lancu opskrbe, znaju za porijeklo svoje hrane i podržavaju svog lokalnog proizvođača. Ta tendencija, naravno, favorizira trgovce na malo koji su lokalni heroji, posebno u zemljama s velikim raskorakom između gradskih i seoskih kupaca. Primjerice, u Poljskoj je to supermarket malog formata Dino, u Rumunjskoj format trgovine u susjedstvu Profi, koji su među najbrže rastućima u svojim zemljama. To je, također, zbog činjenice da se tradicionalno orijentirani kupci sele iz ruralnih područja u urbane sredine. Dvojba za međunarodne trgovce je – kupovna moć raste, ali su očekivanja potrošača prilično tradicionalna. Opći trend „idi na lokalno“ trenutačno je čak i pojednostavljene diskontere, s visoko standardiziranim međunarodnim asortimanom, naveo na razmišljanje. Međutim, koliko je promjena komercijalna, a koliko se oslanja na pametnu marketinšku komunikaciju? **Spominjete „supermarketizaciju“ diskontera i lokalne heroje. Biste li rekli da je Lidl i dalje diskonter?** Lidl je za mene europski „maloprodajni kameleon“. Unutar strukture još je uvijek inicijalna DNK s visokim popustom, izvana se može prilagoditi kao vaš lokalni diskontni supermarket. Lidl je vrlo oprezan pri proširivanju svojih standardnih asortimana dodatkom brendova. Dodaci u asortimanu su uglavnom privatne marke, čiji je udio u ukupnim SKU-ima između 65% i 80%, ovisno o tržištu. Brendovi se uglavnom koriste za promotivne akcije, često kontrastom po cijeni i kvaliteti s vlastitim markama. Jedan dio koncepta supermarketa su, na primjer, međunarodni artikli. Zbog svoje prisutnosti u gotovo svakoj europskoj zemlji, Lidl može izvorne nacionalne artikle nabavljati direktno na tržištima, a zatim ih plasirati kao promocije u okviru svojih „međunarodnih tjedana“. Učestalo oglašavanje različitih vrsta netradicionalne kuhinje stvara sliku sveobuhvatnog međunarodnog trgovca. **S obzirom na to da ste upoznati s mogućnostima na našem tržištu, kako vidite njegov daljnji razvoj i kojeg trgovca vidite kao nosioca tog razvoja?** Općenito, Lidl se proteklih godina pokazao kao vrlo fleksibilan i prilagodljiv novim tržištima, što je dovelo do najvećih stopa rasta među ostalim trgovcima. U Srbiji se više promovira kao hard diskonter – dobra vrijednost za novac, s ograničenim asortimanom. Na početku su komunicirali 1500 SKU-a. Sada, ako sam u pravu, službeno ima 1800 artikala. Na primjer, u Latviji, gdje su otvorili objekt prije tjedan dana, komunicirali su više od 3000 SKU-a u standardnom asortimanu. Tamo pokušavaju izgraditi imidž supermarketa, jer je kupovna moć veća i nema drugih konkurenata među diskonterima. Šansa za srpske trgovce je stvaranje lokalnog asortimana koji Lidl neće moći kopirati. Druga mogućnost koju, na primjer, koristi Netto u Poljskoj, je implementacija lokalnih partnerskih pekarnica i mesnica u objektima ili ispred blagajni. Poboljšanje je moguće i uvođenjem hrane-za-ponijeti ili ponudom gotove hrane u samom objektu. Lidl do sada nije uvodio servisirane punktove za svježe proizvode. **Koji su glavni trendovi koje predviđate za 2022. godinu koje bi trgovci i proizvođači trebali slijediti?** Manji trgovci na malo, s velikim udjelom nacionalnih robnih marki u asortimanu i lokalnim strukturama opskrbe, mogli bi rasti brže. Još jedan od glavnih trendova, koje očekujem za 2022., je kako ojačati lanac opskrbe. Rezultat može biti širenje obujma dobavljača, što je prilika za srpske proizvođače. Trenutačno, mnogi diskonteri rade samo s jednom ili dvije FMCG kompanije za svaku liniju proizvoda s privatnom etiketom. To će se, možda, promijeniti. Druga velika tema, povezana s ovim jest – personalizacija. To je u osnovi samo detaljnije proširenje teme o lokalizaciji na razinu pojedinačnog kupca. Što bolje poznajete svoga kupca, bolje ćete moći prilagoditi svoju ponudu. Također trebate što efikasnije ulagati u cijene u kojima ćete vidjeti povrat ulaganja. Posebno, s obzirom na sve veću orijentaciju prema cijenama, programi lojalnosti bit će odlučujući faktor za uspjeh., Kupci žele veću transparentnost u lancu opskrbe, znaju za porijeklo svoje hrane i podržavaju svog lokalnog proizvođača. Tekst je izašao u [99.](https://www.instore.hr/read/instore-studeni-2021-99-330.html) InStore magazinu.