Transformacija od Pepeljuge do princeze

**Još je Napoleon rekao da vojska maršira na svojim trbusima i da amateri pričaju o strategiji, a profesionalci govore o logistici. Možda je tome pridonio Zaljevski rat početkom 90-ih, kad su SAD i saveznici bili prisiljeni prebaciti goleme količine materijala za opskrbu vojnika i ratnih operacija na velike udaljenosti u nezamislivo kratkom vremenu? Tu je izvrsnost u logistici došla do izražaja.** ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-280/4366d2aa17c06a965f1667e99b99fb71.webp) Međutim, i početkom 20. stoljeća bila je živa ideja lanca opskrbe, kad ga je Henry Ford svjestan njegove važnosti odlučio kontrolirati tako što je kupio sve sudionike u tom lancu od rudnika željeza i plantaža kaučuka do distributera automobila. On je to nazvao Transcontinental material flow. Logistika je u međuvremenu prošla kroz transformaciju od Pepeljuge do princeze, kako je to napomenuo Patrick Daly, jedan od govornika na SC Summitu 2019. i stručnjaka za supply chain. Jedno je vrijeme bila svedena na skladištenje i transport i na toj razini životarila da bi unatrag desetak-dvadeset godina konačno dobila na važnosti i pojavila se kao izvor konkurentske prednosti u mnogim kompanijama. Tako je u ovom globaliziranom i ubrzanom svijetu jedina konkurentska prednost koja je preostala bila logistika, odnosno tko će brže i točnije isporučiti robu kupcu. Čak je i general Pagonis, koji je bio zadužen za logistiku i opskrbu u spomenutom Zaljevskom ratu, kad je rat završio, ponudio svoje usluge svjetski poznatom lancu Sears i postao njihov direktor lanca opskrbe. On je svoja iskustva na opskrbi ratnih jedinica uspješno primijenio na opskrbu Searsovih trgovačkih centara. Logistika se vrlo jednostavno može usporediti s organom jetre u organizmu. U njoj završavaju i vidljivi su svi propusti i neodgovarajući procesi. Tako su i u logistici najčešće vidljivi simptomi i posljedice, a ne uzroci problema pa se prilikom optimizacije logistike ponekad ne tretira pravi uzrok. Logistika je onaj dio poduzeća u koje se do sada najmanje ulagalo i koji je najmanje razvijen u većini malih i srednjih tvrtki. Neki su moji klijenti to shvatili i počeli educirati svoje djelatnike te tražiti pomoć od stručnjaka na tom području. Uobičajeni izazovi u logistici su smanjenje zaliha, uspostava planiranja i forecastinga, organizacija i smanjenje troškova nabave, organizacija skladišnog poslovanja i sl. Kako su se u međuvremenu kupci dosta razmazili i poželjeli različite boje i modele, logistika je postala kompliciranija... Koliko nam treba koje boje i koliko da proizvedemo kojeg modela? Sve su to pitanja koja kompliciraju proizvodnju, nabavu, a da ne govorimo o prodaji i otpremi. Kako bi (p)ostala konkurentna, u logistiku su uvedeni neki novi trendovi. U logistici se sada koriste nove grane znanosti. Jedan klijent iz automobilske branše ima zaposlen cijeli tim statističara i matematičara za povećanje efikasnosti predviđanja potražnje. Drugi trend koji se pojavljuje posljednjih petnaestak godina je uvlačenje novih koncepata (kao što su Just In Time, Vendor Managed Inventory, Outsourcing i sl.), koji su dodavali efikasnost, ali su još više komplicirali posao logističara. U čemu je glavna komplikacija tih novih koncepata? Najvažnija je promjena ta da se logistika preselila izvan četiri zida kompanije te su se logistički procesi počeli protezati i izvan granica našeg poduzeća. Logistika je počela obuhvaćati partnere izvan svoje uobičajene „jurisdikcije“. To znači da neke stvari i dijelove procesa nemamo „pod kontrolom“ jer ga obavlja neki drugi samostalan subjekt. Ako uz to kažemo da je to vrijeme stroge hijerarhijske organizacijske strukture u upravljanju poduzećima, onda je definitivno ugrožena naša kontrola jer se naši partneri ne nalaze u našoj hijerarhiji. Jedan od odgovora na taj izazov je, naravno, da postupimo kao što je to učinio Henry Ford i uvučemo sve partnere u našu vlasničku piramidu, ali ta se politika sve više napušta. Došli su novi koncepti kao što je outsourcing po kojima se trebalo fokusirati na core djelatnosti poduzeća, a ostalo prepustiti specijaliziranim kućama kao što su 3PL i 4PL poduzeća (pružatelji usluga logistike treće i četvrte strane). Međutim, kako god krenuli u rješavanje ovog izazova, postali smo svjesni da je ovdje riječ o upravljanju logistikom „bez granica“, odnosno upravljanju lancem opskrbe (Supply Chain Management). Riječ lanac sugerira da smo svi povezani i ako samo jedna karika u lancu ne funkcionira, cijeli lanac je beskoristan. I još jedna zgodna, ali bolno istinita fraza: svaki lanac opskrbe snažan je onoliko koliko je snažna njegova najslabija karika. **Zašto tehnologija u logistici** I treći trend koji se pojavljuje je korištenje (novih) tehnologija u logistici. Međutim, tanka je granica između dobre investicije u logistiku i bacanja novca. Stoga, treba dobro poznavati procese u logistici, ali i mogućnosti i isplativost ulaganja u informatizaciju i automatizaciju. Iako svi pokazuju prstom na Amazon i njegovo ulaganje u robotska skladišta, vlastite flote kamiona i aviona, to ne znači da je to put za ostale. Teško je nabrojati još tri takve kompanije u istoj branši koje su sposobne za takva ulaganja. Temeljni je zadatak logistike da teče nesmetano i glatko, jer što je manje zastoja, to prije i jeftinije roba dođe do kupca, što je glavni cilj svakog poduzeća. Posebnu ulogu u tome osim ERP, WMS, BI i CRM sustava, koji nam omogućuju informacije u realnom vremenu i na osnovi kojih možemo brže reagirati na promjene u potražnji i donositi odluke, danas igraju Internet stvari, robotika, VR (virtual reality) i blockchain tehnologija. **Inovacije – kako to rade najbolji?** ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-280/306334b1374ebe9a4a0f831cb3579984.webp) Dakako, sama tehnologija nije dovoljna ako nema inovativnosti. Inovacije mogu biti u načinu korištenja proizvoda, u samom proizvodu ili u distribuciji proizvoda. Predvodnici u inovacijama u lancu opskrbe kao što su Walmart, Dell, Zara itd. koriste upravo informacije (danas bismo rekli Big Data) u upravljanju lancem opskrbe, kako bi stvorili razliku u odnosu na konkurenciju. Tako je, na primjer, Walmart započeo s P&G-om koristiti koncept upravljanja zalihama od strane dobavljača (Vendor Managed Inventory – VMI). Sam Walton, osnivač Walmarta (dugi niz godina najveće globalne kompanije po prometu), to je nazvao „zamjenom zaliha za informacije“. Koncept funkcionira tako da dobavljač P&G drži zalihe Pampers pelena za Walmart i opskrbljuje njegove trgovine ne čekajući narudžbenicu, a na osnovi podataka koje dobije iz Walmartova informacijskog sustava u realnom vremenu. Walmart sada radi s većinom svojih dobavljača na taj način. Na prošlogodišnjoj Supply Chain konferenciji Nestle je prezentirao sličan koncept u poslovanju sa svojim dobavljačima. Naravno da je za provođenje tog koncepta potreban visok nivo povjerenja i suradnje između partnera. Drugi primjer je Zara koja je napravila revoluciju u tekstilnoj industriji jer umjesto uobičajene 2-4 ima 20-30 sezona godišnje. Kako to uspijeva? Zara pomno prati što se prodaje u njihovim trgovinama širom Europe, i to tako da njihovi poslovođe kroz integrirani informacijski sustav svakodnevno izvještavaju centralu o tome što se toga dana prodavalo. Te informacije skupljaju se u centrali i prosljeđuju u obliku narudžbe njihovim lokalnim kooperantima. Na taj način Zara vrlo brzo (u roku od 2 tjedna) reagira na promjene u ukusu i potražnji potrošača. Taj koncept nazivamo brza reakcija na potražnju (tzv. Early Consumer Response ili Quick Response). **Nova kretanja i rizici** U posljednje vrijeme su se otkrili i neki rizici poslovanja lanaca opskrbe na dosadašnji način. Lanci opskrbe bili su jedan od najspominjanijih termina, ali ne po dobrom, već u kombinaciji s problemima u poremećaju opskrbe hranom, lijekovima i tako dalje. Ironično je da smo zbog krize Covida-19 morali otkazati konferenciju na kojoj je jedno od predavanja bilo upravljanje rizicima opskrbnog lanca i potrebi za njegovom fleksibilnošću. Međutim, i prije pandemije koronavirusa i poremećaja koji su nastali, rizik koji se javljao već neko vrijeme jest eksplozija složenosti u dizajnu mreže lanaca opskrbe. Složenost je bila evidentna i u globalnim trendovima poput skraćivanja životnog ciklusa proizvoda, novih tehnologija, snažnog konkurentskog pritiska za nove proizvode i modele, visoke razine raznolikosti i profiliranja proizvoda, povećanja poslovnog rizika i promjene od upravljanja temeljenog na prognozama do upravljanja temeljenog na potražnji. Da bi u budućnosti mogle uspješno upravljati modernim lancima opskrbe, tvrtke moraju ići u nekoliko smjerova: · fleksibilnost · pojednostavnjenje · više lokalnih operacija. **Fleksibilnost** Potrebna je otpornost SCM-a na buduću neizvjesnost i malo je načina kako to učiniti. Lanci opskrbe moraju biti prilagodljivi za razne proizvode, izvore, logističke partnere itd. U praksi smo imali različite formacije lanaca opskrbe (svaka formacija bila je prilagođena posebnim potrebama, niši ili tržištu). Ono što trebamo su ne samo fleksibilni lanci nabave već hibridni lanci s različitim formacijama i postavkama za različita tržišta, proizvode, dobavljače i kupce. Isto tako trebamo različite formacije na strani potražnje i na strani ponude. Imali smo vitke lance nabave (Lean supply chains) ondje gdje je bilo važno da se troškovi izbace iz sustava; a imali smo i agilne lance nabave gdje je bilo važno imati visoku razinu usluge. Sada su nam potrebni lagani i okretni lanci opskrbe gdje kupci zahtijevaju brz odgovor, uz brzu isporuku usluga i proizvoda – i po niskoj cijeni. Stoga se svaka tvrtka mora prilagoditi i pronaći svoju kombinaciju i pronaći mjesto između krajnosti. Dobar primjer i za to je već spomenuta Zara (Inditex) koja ima različite formacije lanca nabave za različite marke ili grupe proizvoda i tržišta. **Pojednostavnjenje** Očigledno je da su dobavljači došli do ekstrema složenosti i upali su u zamku za pretjeranu prilagodbu (over-customization), u kojoj se svaki kupac tretira kao jedinstven. Ta je vrsta segmentacije dovela do dodatne složenosti i još većih troškova servisiranja. Lanci za opskrbu trebaju strukturne promjene koje će ubrzati protok kroz SCM. Neki od putova koji slijede su: • Fokus i manje neisplativih proizvoda – Apple je prvak u tome. Još 2015. godine prodao je samo 18 posto pametnih telefona (iPhone), ali je time generirao više od 90% profita u industriji. • Uklanjanje niskofrekventnih proizvoda, usluga, dobavljača i kupaca koji ne donose vrijednost. **Više lokalnih operacija** Vidjeli smo kako je spomenuta kriza uzrokovana pandemijom poremetila globalizirane lance opskrbe i pokazalo se da će se globalna distribucija izvora morati promijeniti u korist uravnoteženije globalne ekonomske učinkovitosti i odgovoriti na lokalnu potražnju. To će značiti prelazak s centralizacijskog modela na regionalniji pristup. Već se javljaju neki trendovi povratka ka lokalnim izvorima i povratku proizvodnje s Dalekog istoka (re-shoring i back-sourcing). Naime, trendovi globalizacije već su zaustavljeni prethodnom recesijom i pojavom ogromne srednje klase u Kini, što je povećalo potražnju za robom proizvedenom u Kini i na taj način smanjilo izvozni kapacitet. S druge strane, ova je kriza pokazala ranjivost koncepta globalne nabave jer je nabava robe iz Kine bila gotovo nemoguća. Stoga, mislim da će postojati snažan trend za povratak proizvodnje na Zapad. Kombinacija jačanja lokalnog patriotizma s povećanjem raspoložive radne snage koja će zbog krize izgubiti posao mogla bi biti povod za povratak nekih strateških, ali i manje strateških dobara u Europu i Ameriku. **Zaključak** U više poduzeća kojima sam pomagao da ustroje efikasnu logistiku morali smo se suočiti s ovim istinama i dok nismo shvatili koliko su bolno povezane logistika i prodaja i da se bez zajedničkih napora ne mogu postići spomenuti ciljevi, nije moglo doći do napretka u kompaniji. Bez razumijevanja ovih postulata kontinuirano je dolazilo i dolazi do konflikata unutar tvrtke i nema održivog rasta. Bez obzira na to je li riječ o godinama poleta ili o recesiji, svaki se dan sve više potvrđuje važnost logistike jer ona utječe na dva osnovna strateška cilja svakog poduzeća: na smanjenje troškova i na povećanje zadovoljstva kupaca. Jako je važno pronaći pravu ravnotežu između tih dvaju ciljeva jer su oni povezani kao spojene posude. Ako smanjite troškove logistike, to može značiti da će neki kupci postati nezadovoljni. I obrnuto, ako želite povećati zadovoljstvo kupaca i time prodaju, to znači da morate uložiti u logistiku. Tekst je izašao u [88.](https://www.instore.hr/read/instore-rujan-2020-88-278.html#) InStore magazinu.